2016年底召开的中央经济工作会议强调指出，“混合所有制改革是国企改革的重要突破口。”近日，中国有色集团所属中色（宁夏）东方集团有限公司下属公司宁夏金和化工有限公司通过实施混合所有制改革，进行了企业重组，取得了很明显的成效。下面小编就带大家一起了解这一典型案例。

　　宁夏金和化工有限公司（以下称金和化工）是中国有色集团所属三级子企业。金和化工的前身为中国有色集团所属中色（宁夏）东方集团有限公司（以下称中色东方）从事氟化盐生产的化工分厂，该化工分厂是我国最早的氟化盐生产厂之一。2005年，金和化工改制为有限公司，主要是做干法氟化铝、无水氟化氢和工业氢氟酸的生产。

　　近年来，随着氟化铝行业整体产能过剩与国家对下游电解铝行业的发展限制，金和化工因其基本的产品干法氟化铝的生产的基本工艺落后，产品等级偏低，缺乏市场竞争力，从而陷入连年亏损和资不抵债的状态。

　　在企业举步维艰的情况下，为了走出困境，中色东方及金和化工积极贯彻党中央、国务院关于深化国有企业改革的决策部署，通过实施混合所有制改革，引入非公有制企业多氟多化工股份有限公司（以下简称“多氟多”）对金和化工进行重组。

　　通过实施混合所有制改革，金和化工（金和科技）成功打破了企业连年亏损、举步维艰的经营发展困境，企业面貌焕然一新，经营活力显著提升。

　　一是经济效益显著改善。在重组完成交割后，金和科技克服了人员不足等困难，迅速组织完成了对原有生产线的检修工作，全面启动生产线并实现满负荷运转，重组交割后次月即实现了单月产量创历史上最新的记录，规模效应凸显。下半年该公司有望盈利1500万元以上，公司成功步入发展快车道。

　　二是生产产能迅速扩大。多氟多拟对金和科技投资新建一条8万吨无水氟化铝的生产线万吨干法氟化铝生产线进行整体技术改造，全方面提高产品质量，达到国内领先水平。项目投产和改造完成后，金和科技的产能将达到全国规模最大。目前，公司上下均反映项目进展迅速，超出预期。

　　三是员工工作积极性与企业经营活力明显提高。金和化工原有员工293名，重组过程中仅有18名工人与1名中层管理人员离职，实现了平稳过渡。根据中国有色集团国企改革调研工作组对该公司员工的访谈情况，重组后金和科技的中、基层员工普遍感觉工作量加大，加班次数增多。但与此相对的是，员工对企业的信心明显地增强，工作积极性不降反增，多数员工认为工作节奏能适应，重组后的工作状态好于重组前。随着员工主动工作意识增强，工作效率提高，企业整体焕发出积极进取、奋发向前的活力，精神面貌焕然一新。

　　四是党建工作欣欣向荣。重组后，金和科技正式组建了党委，并选举产生了公司第一届党委、纪委。石嘴山市高新区党工委对重组后的金和科技党建工作给予了高度评价，称其为“非公企业党组织的典范”。

　　重组前，金和化工面临的主体问题是：行业整体产能过剩，市场之间的竞争激烈，公司原有生产线技术落后，其生产的干法氟化铝含磷等成分较高，纯度低导致价格偏低，市场竞争力薄弱。

　　重组后，金和科技的总体改革发展思路是：一是由多氟多向金和科技提供发展所必须的项目建设改造资金和行业领先技术；二是通过多氟多高效的生产供应链与管理体系，充分提升公司经营效率；三是将金和科技打造为具有稳定且具规模产量的氟化盐企业，为多氟多下游产业提供生产原料，联合打造氢氟酸等全产业链，三年内使金和科技实现20亿元产值。

　　重组后，多氟多对金和科技的投资一次到位，管控制度全面落地并迅速见效，技改项目建设不断提速，员工士气得到极大振奋。短短两月间，金和科技不仅实现了混改的平稳过渡，且生产经营、项目建设、组织管理、工作氛围等多方面均有明显改善,月度产量创历史新高。

　　在金和化工（金和科技）的重组过程中，地方政府机关、原股东中色东方与多氟多始终本着积极、真诚、开放的合作态度，共同发挥改革“正能量”，助力公司实现扭亏脱困。一是地方政府正确引导，倾力支持。宁夏自治区国资委、石嘴山市市委市政府多方协调推进重组工作，主导对金和化工另一方股东宁电投集团所持股权实施整合，积极帮企业化解了改革难题。二是原控制股权的人坚决改革，大力推进。中色东方作为公司原控制股权的人，充分的发挥国有企业的组织保障作用，在人员安置方面做了大量工作，使员工队伍整体平稳实现身份转换，为公司加快速度进行发展提供了重要支撑。三是多氟多诚信为本，促进融合。作为上市公司多氟多规范的公司治理机制、科学高效的管理体制和灵活健全的管理制度为国有企业、非公有制企业的文化融合奠定了良好的基础，在“资合”之外较好地实现了“人合”。

　　人员稳定是企业改革发展各项举措平稳落地的前提。金和化工在重组过程中，将维护稳定的关口积极前移，坚持“改革的最大受益者是员工”的原则，在重组后实现了“人不变、事不变”，即：公司制作经营业务保持不变、机关职能与部门设置保持不变、人员岗位与薪酬待遇保持不变。一是原控制股权的人中色东方充分的发挥组织保障作用，先后组织金和化工召开4次职工代表大会，充分宣贯国家政策，真诚应对员工诉求，逐一吸纳合理建议，及时引导职工舆论。针对重组期间职工群体中出现的负面信息与不实传言，中色东方专门邀请多氟多董事长李世江与白银中天（即多氟多控股子公司白银中天化工有限责任公司，该公司曾为国有企业，多氟多入股后对其进行了民营化改革，情况与金和化工较为类似）在职职工到金和化工讲解改革思路、分享经验体会，有效平复职工情绪。并在重组后给予所有员工半年“过渡期”，有效保证了员工安置“后墙不倒”。二是金和化工党政工团发挥了强大组织力量，以公司原总经理王跟平（现党委书记兼副总经理）为代表的领导班子以身作则，在全员会议上当众表态，首先签订合同置换身份，形成了逐级带动的“领头羊”效应。三是多氟多重组后仅向金和科技派驻了一名总经理田年益（原为白银中天总经理，有着非常丰富的改革改制与管理经验），充分保障了人员与业务的延续与稳定性，并对新公司引入股权激励，授予高、中层管理人员及技术骨干人员上市公司受限流通股。在上述各方努力下，金和化工重组前召开的职工代表大会上，人员安置方案获得全票通过。

　　完成重组后，金和科技在其控制股权的人多氟多“效率为先、兼顾公平”的经营理念下，迅速形成了“以企业战略为导向，以管理机制为保障，以制度措施为准绳，以考核激励为动力”的“四位一体”管控模式，引入了“能上能下、能进能出”的选人用人机制，制定了一系列鼓励创新、优化效率的管控制度，企业活力得到非常明显提升。一是激发鼓励措施多样化。除股权激励外，公司设计了职务、职称与学历三种职业上升通道与灵活的工资体系，每年对20%以上的员工给予“先进”“标兵”等不同级别的奖励。二是选人用人公开化。中层以上干部接受月度考核与年度公开述职，控股公司直接对各分子公司的干部进行考评和择优提拔，分子公司仅有建议权。三是管控模式扁平化。多氟多总部各事业部直接对接各分子公司的中层管理人员及车间，实现点对点的矩阵式管理与考核，每星期定期召开远程视频会议，信息沟通与决策高效顺畅。四是管理制度标准化。公司重组后迅速引入了多氟多以流程文件化、文件表格化为方针的标准化管理模式，以扁平高效的管控手段有力地促进了各项制度迅速落地执行，充分实现了“向管理要效益”。

　　一是实施混合所有制改革，是国有企业提高资源配置效率的有力举措。近年来，国有企业虽然在改革发展、管理创新上取得了较大成绩，但与优秀的非公有制企业相比，部分国有企业仍存在改革理念保守、发展思路固化、体制机制僵化、管理手段单一等多方面的不足。金和化工重组前后的转变证明，混合所有制经济有利于国有企业依托多元产权架构和市场化、民营型的运营机制发展壮大，能够有效增强国有资本对其他资本的辐射功能，提升企业整体经济的竞争力，从而使企业加快实现做强做优。

　　二是实施混合所有制改革，是国有企业逐渐增强国有经济活力的有效途径。对国有企业集团公司来说，混改有利于激发“放”的活力，解决企业在市场经济环境的要求下从经营者选聘到企业管理、从资源配置到投资管控、从收入分配到薪酬管理的自主权问题。对改革主体企业来说，混改有利于激发“闯”的活力，营造企业的市场意识与创新热情，在自主寻求生机的过程中慢慢地加强企业的市场竞争力。对员工来说，混改有利于激发“干”的活力，在“能进能出、能上能下”的人事机制下充分提升工作效率，解决人浮于事的问题。

　　三是实施混合所有制改革，必须强调多方协同配合，依法依规操作。成功的混合所有制改革具有一些共性特点，如：双方股东及企业经营者在发展理念与企业价值观上的协同一致，国有、民营资本的优势互补与文化的良好融合，地方政府与上级企业有力的保障支持，企业党组织及领导班子组织协调作用的充分的发挥，改革过程中国有股权转让的依法合规与公开透明、企业治理结构的规范建设，现代企业管理激励制度的有效执行等。总的来说，混合所有制改革必须处理好两个协同关系：一是政府、国有企业与非公有制企业协同推进的关系；二是公司治理、产权和资产交易、资本管理、人事和分配制度协同推进的关系。返回搜狐，查看更加多